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B素材连续跑了三天，订单比原计划多出两成，搜索预算却提前消耗了百分之四十七。方葳上午调整时提高了出价，又把一笔原定下周使用的渠道额度挪到当天。所有动作都在徐沅给出的权限内，没有违规，也没有隐瞒。
到了周一复盘，客户只看见增长，要求继续。谢妍把剩余预算投到屏幕上：如果保持当前速度，月底前会有六天空档；若现在降速，周增长曲线会立刻变难看。方葳主张趁势拿量，再向客户申请追加。
徐沅问追加预算有多大可能。市场负责人说可以申请，但老板没有承诺，最早也要一周后决定。过去她可能会把这句话理解成还有希望，先跑再说。她现在要求把无追加情况下的结果也算出来。空档六天会直接影响首月总目标，而且那时没有便宜资源可替代。
方葳说上午的调整是经客户确认的，不能现在把问题全推给她。徐沅立即承认，授权是自己给的，会议里也写明渠道顺序由方葳决定。她们需要讨论的是下一步，不是把责任倒回请假那半天。
“可如果你在，你会同意吗？”客户问。
徐沅停了一下。她大概率不会，但这个假设没有用。她回答：“我不在，所以授权给了有能力判断的人。现在决定已经发生，我们按同一份结果处理。”
她提出从当天开始把出价降到原来的八成，保留高转化时段，低效时段暂停；同时将月底目标下调百分之八。如果客户拒绝下调，就需要在周三前确认至少五万元追加预算。两项条件必须一起选，不能只保目标不付成本。
谢妍提醒合同里并没有客户必须随预算变化调整目标的条款。徐沅不能把自己的合理要求说成对方义务，只能说明若不调整，团队将按原目标继续汇报，但预测会标注风险。她改掉邮件中“请确认调整”这种像既成事实的措辞，换成两个选择及各自后果。
市场负责人私聊她，希望报告里暂时别写预算冻结，怕老板认为部门前期计划有问题。徐沅拒绝替对方隐藏，却同意不写个人责任，只写“客户季度预算暂不可追加”。她把人从事实里拿掉，但没有把事实从项目里拿掉。
客户不愿当场决定，要求维持一天。徐沅接受二十四小时观察，但把最多消耗金额设为一万二。方葳认为这个限制会错过晚间高峰，徐沅让她把晚间留足，先砍下午低效时段。两个人围着后台排了半小时，终于在不撤销上午判断的情况下找到止损位置。
当晚销量仍然不错，追加申请却在第二天被客户财务退回。理由不是项目差，而是季度市场费用已经冻结。市场负责人之前并不知道这一层。增长曲线没有替她们生出新的钱，徐沅按约降低出价，首月目标同步改为可实现区间。
客户老板在群里说代理团队不够有冲劲。徐沅没有拿制度和预算顶回去，只确认新的目标是否作为结算依据。对方迟迟不答。她把原合同目标
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