、预算冻结事实和当前预测写成邮件，请客户在三日内书面确认。项目可以继续，评价口径不能一直悬着。
方葳私下说，这封邮件会让客户觉得她们先想着免责。徐沅承认有这个风险，但如果月底再谈目标，所有人只会记得没完成。她也补了一段替代动作：用已有客户名单做一次低成本召回，把预算空档造成的影响降到最低。
召回效果一般，新增成交只够填一小部分缺口。徐沅没有把它包装成成功案例。她与方葳一起把三天里每次出价调整、订单增量和预算消耗画成曲线，证明上午临时调整带来真实增长，也证明继续维持不可持续。
曲线还显示，晚间十点后的订单虽然多，退款咨询也更集中。客服排班在十点结束，用户问题只能留到第二天。方葳此前只看见高峰，徐沅此前只看见预算，两个人都漏了服务承接。她们把高峰结束时间提前半小时，牺牲一部分订单，换取当天回复率。
这个调整没有人要求，也不会出现在漂亮的增长汇报里，却让后续退款下降了两个点。徐沅没有据此否定方葳的选择，而是在权限表里补上三类上限：单笔费用、单日消耗和客服可承接量。代理人以后不必猜主责最在意什么。
乔苓看完复盘，先肯定代理权限执行有效，再指出徐沅事前只设了单笔调配上限，没有设日消耗上限。制度不是写得越多越好，但关键风险必须能被代理人看见。方葳则承担未提前检查预算冻结的渠道沟通缺口，两项责任分别进入记录。
“你请假没有错。”乔苓说，“方葳在权限内调整也没有错。进度还是会受影响。好制度不会让业务没有代价，只会让代价不靠一个病人在线来避免。”
乔苓又让徐沅把这次代理机制分享给另外两个项目，却删掉她拟定的强制模板。不同项目的预算节奏和客户权限并不一样，只复制一张表会制造新的形式主义。徐沅保留三项最小要求：代理人知道能决定什么、关键文件找得到、超限后有明确联系人。
徐沅把这句话写进自己的复盘，却没有放进客户版。客户只需要看数据、选择和下一步。团队内部则要记住，尊重病假并不等于假装那半天什么都没发生；成熟的代理机制，是让发生的后果仍有清楚的承担路径。
月底目标最终被书面下调，项目奖金也因此少了一部分。徐沅签字确认，没有把减少的奖金算成请假的代价。真正的原因是预算、授权设计和追加判断共同作用。她关掉系统时，下一场活动排期已经发来。她在第一行新增的不是“主责必须在线”，而是代理人的日消耗上限。
下班路上，她收到医院提醒，下个月仍需复查。日历里那天也已经有一场内部评审。徐沅没有现在就把其中任何一项删掉，只先标注代理人待定。工作会继续制造冲突，身体也不会因为制度更好就变得从不出问题。她能做的是在冲突发生前，让两个现实都得到位置。