求极高；
但只要你证明了自己的价值，他给予的授权和回报也绝对超乎想象......
这些碎片化的信息，结合张莉提供的客观报告和他自己的主观感受，开始在他脑海中逐渐拼凑出一幅更加完整、生动的人物画像和组织生态图。
他不停地在刚才那张A4纸上补充、标注，写下关键词，勾勒关系线。
......
当薛超凡再次从纷繁的信息中抬起头时，窗外的天色已经彻底暗了下来。
办公楼里变得异常安静，只有空调系统运行的微弱嗡嗡声。
他看了看时间，竟然已经是晚上八点多。
腹中传来饥饿感，他才想起自己晚饭还没吃。
起身冲了杯速溶咖啡，又搞了一碗泡面，算是解决了今天的晚餐。
薛超凡没有立刻离开，反而重新坐回办公桌前，摊开了新的笔记本。
接下来，他需要完成一项更重要，也更耗费心神的“功课”，那就是文化差异分析。
尽管同属华兴，但数字技术BU作为一个刚成立一年的新BU，承载着开拓新业务的使命，其文化氛围与他在企业BG时所处的、相对成熟的业务体系，必然存在差异。
甚至同属于BU内部，以研发为核心的产品线，与周立峰总领导下的销服体系，其亚文化也可能天差地别。
如果不能准确理解并适应这种文化差异，他的管理举措很可能像拳头打在棉花上，或者引发无形的抵触。
他尝试着从几个维度去剖析和思考：
第一是决策节奏：
在企业BG，面对的大多是成熟市场和既定流程，决策往往需要多方论证，节奏相对稳健。
而数字技术BU是新生力量，身处快速变化、强敌环伺的战场，陈默老板的风格又是雷厉风行。
那么，PLM产品线的决策节奏应该更快！
必须避免冗长的会议和反复的评审，要敢于在信息不完全的情况下做出判断，快速试错，快速调整。
“恐怕以后，‘再研究研究’这种话要少说了。”薛超凡暗自提醒自己。
第二是沟通风格：
研发体系出身的团队，沟通往往更注重逻辑、数据和专业术语，有时可能显得有些“绕”或者“硬”。
而销服体系，尤其是周立峰总那边，必然更加直接、甚至“粗暴”，一切以市场和结果为导向。
他作为连接产品与市场的关键人物，必须成为“翻译官”和“缓冲带”。
对内，要用研发能听懂的语言传递市场压力；
对外，要用客户和销售能理解的方式阐述产品价值。
沟通风格需要更加开放、直接，鼓励争论，但争论必须基于事实和数据，并且要能快速形成结论和执行方案。
第三是价值导向：
在研发思维里，技术先进性、架构优雅性、代码质量可能是重要价值标尺。
但在数字技术BU，在陈默老板那里，商业成功、客户满意、市场份额才是唯一的试金石。
他必须清晰地、反复地向团队传递这个信号：我们做的一切，最终都要接受市场的检验。
要奖励那些为商业化成功做出贡献的人，无论是攻克了技术难题，还是拿到了客户订单，或是优化了流程提升了效率。
要树立“结果导向”的鲜明文化。