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孙明浩（机械与电子设计研发部部长）：技术前瞻，有激情，需引导其关注商业落地与客户价值。
赵伟（工艺与制造管理研发部部长）：务实接地气，需提升其跨部门沟通与策略思维。
王垚垚（行业解决方案部部长）：市场视角，有冲劲，需帮助其快速搭建团队，获取资源，打出标杆。
同级同事（BU内部重要合作伙伴）：
李峰（ERP产品线总裁）：陈老板嫡系，渡河功臣。
PLM与ERP数据集成是关键协同点。
需尽早拜访，建立合作。
苏琳（高斯数据库产品线总裁）：同为陈老板嫡系，技术大牛。
高斯数据库是PLM的潜在底层支撑。
需技术层面对接。
张福全（生态与合作部总监）：BU内“名人”，关系网复杂。
生态合作离不开他。需维护好关系。
（其他平台支撑部门负责人......）
上级领导：
赵坤（副总裁，直接上级）：战略指引，资源支持。已初步沟通，需持续对齐期望，主动汇报。
周立峰（副总裁，销服体系）：商业化关键！必须尽快建立紧密联系和信任。
徐建明（副总裁，平台支撑）：生态、HR、财务等支撑资源协调。
冯亦如（CTO）：技术路标把关，前沿技术探索支持。
陈默（BU总裁，集团常务董事）：终极大老板。方向、节奏、关键决策。需深刻理解其战略意图，用成果说话。
列出这份图谱，薛超凡并没有满足。
纸上得来终觉浅。
他需要更立体、更鲜活的认知。
他沉吟片刻，拿起内部电话，开始拨号。
他动用了自己在华兴二十二年积累下的人脉网络。
他打给了以前在ICT产品与解决方案部共事过、现在在数字技术BU其他产品线工作的老同事；
打给了在企业BG时，与数字技术BU有过项目交集的朋友；
甚至打给了几位关系密切、消息灵通的HR和老领导......
他并没有直接询问“某某人怎么样”这种敏感问题，而是以“我刚到PLM，想尽快熟悉环境，兄弟/领导你给我聊聊这边的情况？”为切入点，旁敲侧击，引导对方分享看法。
这些非正式的沟通，往往能获得在正式报告和会议上无法获取的“软信息”：
比如，李峰对协同合作的态度是“只要对业务有利，都好谈”，但非常看重对方的专业性和执行力；
苏琳是典型的技术派，沟通时最好直奔主题，用数据和逻辑说话；
张福全看似嘻嘻哈哈，实则心思缜密，极其维护BU内部生态，想要他支持，必须让他看到实实在在的合作前景和双赢可能；
赵坤总欣赏做事有章法、能主动思考的下属，反感无谓的抱怨和等靠要；
周立峰总市场嗅觉极其敏锐，做事雷厉风行，最看重结果，对过程细节不过多干涉，但如果你跟不上他的节奏，会被无情淘汰；
而关于终极BOSS陈默，所有人的反馈出奇地一致：
战略眼光顶级，他的很多决定要你在两三年后才能看懂；
目前极度关注商业本质和战略落地；
对数据极其敏感，要
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