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下午两点半，人力资源业务合作伙伴（HRBP）张莉准时出现在薛超凡的办公室。
张莉三十多岁的年纪，穿着合身的职业套装，妆容精致，眼神干练，一看便是经验丰富并深谙职场之道的HR精英。
“薛总，您好！”张莉落落大方地伸出手，笑容得体。
“张莉你好，以后就是同事了，还请多多支持。”薛超凡与她握手，请她在沙发坐下。
寒暄几句后，薛超凡直接切入正题：
“张莉，我今天刚报到，对PLM产品线的人员和组织情况了解还很有限。
非常需要你这个HRBP给我做一个全面的‘体检’，帮我快速摸清家底。”
张莉显然早有准备，她从随身携带的文件夹里拿出几份打印好的材料，摊在茶几上。
“薛总，这是我整理的PLM产品线组织健康度与人才盘点报告，以及一些历史情况的说明。
我口头先给您汇报一下核心情况，您随时可以提问。”
“好，你说。”薛超凡拿起笔和笔记本，做出记录的姿态，表示重视。
张莉条理清晰地开始介绍：
“首先，是组织健康度方面。
PLM产品线目前编制358人，实到352人，整体人员稳定性在华兴属于中等偏上水平，过去一年主动离职率约8%，主要集中在基层研发人员，流失原因多为竞争对手挖角以及对业务前景的担忧。
员工敬业度调研数据显示，团队在‘我的奉献’、‘同事致力于高质量工作’等维度得分较高，说明员工本身素质和工作态度是好的。
但在‘公司的使命目标使我觉得我的工作重要’、‘在我看来，我的部门质量改进是当务之急’等维度得分偏低，反映出团队对战略方向和部门价值的认同感、紧迫感不足。
这与此前总裁职位长期空缺，战略传递不够清晰有力有直接关系。”
薛超凡一边快速记录，一边点头。
这与他上午感受到的“技术扎实但缺乏激情”的氛围相互印证。
“其次，是人才梯队状况。
我们拥有一支非常年轻的技术团队，平均年龄31.2岁，硕士及以上学历占比75%。
这是一把双刃剑，优点是活力足、学习能力强，缺点是经验沉淀相对不足，尤其是在应对复杂企业客户场景和大型项目架构设计方面。
关键岗位人才储备方面，四位部长级干部均为内部培养提拔，司龄平均超过10年，对华兴文化和流程高度认同，技术权威性足够。
但......在商业化思维、跨部门协同和‘从零到一’的开创能力上，可能还有提升空间。
经理及预备队层面，我们识别出有高潜人才15人，但其中超过三分之二偏向技术专家路径，具备综合管理潜质的相对较少。”
张莉顿了顿，看了一眼薛超凡，见他听得认真，便继续往下说。
“第三，是关于一些历史遗留问题......”
她的声音稍微压低了一些，“
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