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最后则是风险容忍度：
成熟业务追求稳健，风险容忍度低。
创新业务则需要一定的冒险精神。
陈老板能容忍甚至鼓励在方向正确下的失败，但不能容忍不作为和重复犯错。
他需要给团队一定的心理安全感，鼓励他们为了业务突破去尝试、去冒险。
但同时，要建立快速反馈和复盘机制，从失败中学习，避免犯致命的、不可挽回的错误。
思考到这里，薛超凡对于未来如何塑造PLM产品线的团队文化，心里渐渐有了些模糊的轮廓。
他拿起笔，在笔记本上写下了几个关键词：“客户价值”、“速度”、“协同”、“担当”。
这或许可以成为他未来引领团队文化的核心基调。
接下来，他开始构思另一个关键动作，那就是“一对一”深度沟通。
他计划在未来一到两周内，与每一位直接下属，以及各部门推荐的关键骨干员工，进行至少一次长达一小时的一对一单独会谈。
这不是简单的寒暄或工作汇报，而是旨在建立信任、深入了解和激发思考的战略性沟通。
他打开电脑文档，手指飞快在键盘上跳动，设计出了一系列的开放性问题：
“在你看来，我们PLM产品线目前最大的优势是什么？最亟待弥补的短板又是什么？”
“如果由你来掌管这个产品线，你最想优先推动改变的三件事是什么？为什么？”
“你认为我们的产品（或技术）与西门子/达索等对手相比，最大的差异化价值应该体现在哪里？”
“在日常工作中，你遇到的最大障碍或挫败是什么？有哪些流程或协作让你觉得效率低下？”
“外界（包括公司其他部门）对我们PLM产品线可能存在哪些误解？我们该如何澄清或改进？”
“为了更好地支持你达成工作目标，你和你的团队最需要我从哪些方面提供帮助？”
“你对个人在未来1-3年的职业发展有什么样的期待？”
这些问题，没有标准答案，目的就是引导对方打开心扉，分享其真实的看法、感受甚至抱怨。
通过这些一对一的交流，他希望能更深入地触摸到这个团队的“脉搏”，发现潜在的问题和机会。
同时也让团队成员感受到新领导者的诚意和重视，为后续的团队融合与变革奠定基础。
当他终于敲完最后一个问题，保存好文档时，墙上的时钟指针已经悄无声息地越过了晚上十点。
办公楼里寂静得能听到自己的呼吸声。
高强度脑力劳动带来的疲惫感如潮水般涌来，太阳穴微微发胀。
但他心里却感到一种异常的充实和平静。
第一天，他完成了和直接领导的深入沟通，做了初步摸底，保持了初学者心态，获取了宝贵的HR视角，梳理了关键人物网络，初步思考了文化差异，并规划了下一步的深度沟通计划。
节奏紧凑，但方向清晰。
他站起身，活动了一下有些僵硬的脖颈，准备收拾东西回家。
就在他拿起公文包，准备关灯离开时，目光落在了那份“关键人物图谱”上，停留在了“周立峰”这个名字上。
商业化是重中之重！
与这位掌握着整个BU销售命脉的副总裁建立顺畅、信任的沟通渠道是当务之急。
从某种意义上来说甚至比内部团队融合更加紧迫。
市场不等人，客户
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