王俊才抽时间调研了国内的箱包市场，他发现箱包产业主要集中在四个区域，分别是广州，泉州，平湖，白沟，这四大产业基地基本把控了国内的市场份额，这四个地方产业链完整，原材料人才聚集，规模优势明显，是江州力源箱包厂这种既无品牌，又无成本优势的小厂子拍马也赶不上的。这些年箱包厂勉强依靠着技术优势，一直做着来料加工的生意，勉力的维持着，但随着市场竞争的加剧，箱包厂的生存越来越困难了。
企业参与市场竞争的三要素是品牌，技术和成本，既然技术尚可，成本无优势，那只能在品牌上下功夫了。一个好的品牌，不是注册完就行了，还需要好的产品，好的包装，大力的宣传。王俊才首先从厂名入手，把力源箱包厂改为了兴隆箱包制品有限公司，保留了原来已经注册的力源品牌，然后从广州市一家专门从事箱包形象和产品设计的公司挖来了两个设计师，让他们设计新颖的箱包产品。为了防止设计人员仿冒别人产品，王俊才让律师跟他们签订协议时注明，如果产品推出后有知识产权纠纷，一切后果有设计人员负责。同时为了防止设计人员粗制滥造糊弄公司，王俊才要求设计人员的收入分成两部分，一部分为固定工资，另一部分为不固定的，从所设计产品的销售收入中拿提成。
在品牌推广方面，王俊才先在自己的超市设立专柜，试销了一个月，感觉还可以，就开始大范围铺开，由于产能和实力所限，最先开始在江东省和周边几个省份的大型商超设立专柜。然而，一个品牌的培育不是简单的事，而且箱包产品和食品销售完全是不同的概念，食品可以试吃，但箱包不能试用。它的销售取决于品牌渠道外观质量销售员的能力等等多种因素。品牌的成功，是在付出了巨额的资金成本后才取得的，王俊才只不过投入了几百万的渠道费用，并没有在广告宣传上下功夫，没有像很多大品牌那样每年豪掷几千万甚至上亿的资金用于广告宣传，其产品的竞争力可想而知，所以最终失败是不可避免的。
商场走不通，批发市场能不能走通呢？王俊才调查发现，批发市场竞争更为激烈。各种产品品种丰富，价格实惠，样式也很新颖，比兴隆箱包一点也不差。这次失败，让王俊才认识到了自己的不足，前些年的成功并不代表着自己是万能的，不代表干什么事都能成功。想想自己的公司，还是以平台为主，兴隆辣酱食品只是个例，也许它的成功得益于市场竞争力小的因素，看来并不是自己具备了多么高的管理能力，自己需要学的本事太多太多了。
痛定思痛，王俊才决定箱包厂破产，积压的货物一部分放在超市继续销售，另一部分王俊才作为福利发给了自己的员工。然后公司职工愿意继续在兴隆集团干的，全部转到即将开业的建新区商业中心工作，不愿意继续干的买断工龄解除合同。厂房和设备低价承包出去，公司的负债转移到集团身上，等到期后双方再协商是否续约。
通过这次对箱包厂的重组，王俊才受到了教训，也得到了经验。从财务上来说，总体算起来没有赔钱，单单土地增值的费用，足可以抵消他对箱包厂的投入，这一点可以说明这次重组是成功的，因为一开始兼并箱包厂的目的，主要是为了低价得到厂子下面这块地皮。要说教训，主要是王俊才准备的太仓促，没有充分研究箱包产业的特点和销售策略，就盲目地兼并了这个厂子，从而在后来的一系列操作中，出现了问题，而且来不及纠正。王俊才得到的经验就是，以后遇到这种情况时，还是尽量的考虑万全了再决定，或者直接做好被兼并企业的破产准备。或许未来这种情况会经常遇到，在市区进行房地产开发，不可能有大片空置的土地随便使用，大部分待开发地段都是这种严重亏损企业与破旧居住区的综合体。在未来的操作中，应该尽量避免兼并箱包厂这样的案例，应该把这个包袱交给政府，让他们担负起企业搬迁的责任，自己宁愿多花一点拆迁费用，也不能贪图便宜，兼并重组整个工厂了，除非有确定的把握可以把被兼并工厂盘活。